工作分解结构

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    一种描述项目总体工作的结构,以可交付成果为中心,将项目中所涉及的工作进行分解,定义出项目的总体工作范围。

属性[编辑]

作用 项目管理实践中,在PMP考试中 英文名 work breakdown structure,WBS
相关 WBS 类型 项目
中文名 工作分解结构

基本定义[编辑]

工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS):以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中,还是在PMP考试中,工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具。

主要用途[编辑]

WBS具有4个主要用途:1、WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

3、WBS是一个展现项目全貌,详 相关书籍细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

4、WBS定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具。

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素,这些元素定义和组织该项目的总的工作范围,未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS,是因为较好的工作分解可以:

防止遗漏项目的可交付成果。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。建立可视化的项目可交付成果,以便估算工作量和分配工作。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。为绩效测量和项目控制定义一个基准。辅助沟通清晰的工作责任。为其他项目计划的制定建立框架。帮助分析项目的最初风险。

工作包[编辑]

WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage),具有以下特点:1、工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 工作分解结构2、工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。

3、工作包可以在制定项目进度计划时,进一步分解为活动。

4、工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时,称为委托包(CommitmentPackage)。

5、工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(TwoWeekRule),即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时,只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法,可以控制项目的变化。[编辑]创建WBS的过程

创建WBS的过程非常重要,因为在项目分解过程中,项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是:

1、得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok,承包子项目时)。

2、召集有关人员,集体讨论所有主要项目工作,确定项目工作分解的方式。

3、分解项目工作。如果有现成的模板,应该尽量利用。

4、画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要,则修改组成成分。如果有必要,建立一个编号系统。随着其他计划活动的进行,不断地对WBS更新或修正,直到覆盖所有工作。

使用[编辑]

对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包,应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。当WBS与OBS综合使用时,要建立账目编码(CodeofAccount)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。

分解结构[编辑]

WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素,以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。 工作细目(WORK ITEM),工作包(WORK PACKAGE)

WBS的制定没有固定的方法,但一般可以参考以下原则:

◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元,同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。

◇根据80小时的原则,工作包的时间跨度不要超过2周时间,否则会给项目控制带来一些困难;同时控制的粒度不能太细,否则往往会影响项目成员的积极性

◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层,将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂,则将交付物的组成元素放在第三层。

◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分,可以单独做为一个细目。

◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来,例如人员培训作为独立的细目

◇确保能够进行进度和成本估算。



链接[编辑]

Zhishi.me http://zhishi.me/baidubaike/resource/工作分解结构
http://zhishi.me/hudongbaike/resource/工作分解结构
http://zhishi.me/zhwiki/resource/工作分解结构